Linkedin Twitter Facebook YouTube Mail

Leiders maken waarden zichtbaar

Voor onze medewerkers zegt ons gedrag veel meer over onze waarden en leiderschapsvaardigheden dan onze woorden. Als we verstandig handelen, zal niemand er zich eraan storen dat de woorden die op de muur geschreven zijn, niet perfect zijn. Ondernemingen hebben de afgelopen jaren miljoenen euro's en talloze uren verspild aan het verwoorden van uitspraken die ze vervolgens op borden en flipcharts geschreven hebben. Ze gaan er van uit dat mensen zich anders zullen gedragen omdat hun boodschappen op borden inspirerend zijn. Of bepaalde woorden die hun strategie en waarden integreren. Ze hopen stiekem dat wanneer mensen deze mooie woorden horen, ze ook het juiste gedrag zullen gaan vertonen.

Bedrijven willen vaak mee gaan met de jongste trends binnen de bedrijfsleven. Ondernemingen beginnen bijvoorbeeld met ‘klantentevredenheid’. Om een paar jaar later ‘volledige klantentevredenheid’ na te streven. Ze eindigen ermee om uiteindelijk hun klanten 'het ultiem genot’ te verschaffen. Deze obsessie voor woorden houdt echter een zeer groot probleem in: er is in de praktijk nauwelijks verband tussen de woorden op de muur en het feitelijke gedrag van de leiders. Elke onderneming gaat voor ‘integriteit’, ‘respect voor de mens’, ‘kwaliteit’, ‘klantentevredenheid’, ‘innovatie’ en ‘rendement voor de aandeelhouders’. Soms gaan ondernemingen de creatieve toer op door iets over de ‘gemeenschap’ of ‘leveranciers’ te noemen. Aangezien alle gewichtige boodschappen globaal gezien dezelfde zijn, gaat de werkelijke betekenis van hun woorden snel verloren bij de werknemers, voor zover deze woorden al enige betekenis hadden.

Enron is hier een prachtig voorbeeld van. Voordat dit energieconglomeraat in 2001 ineenstortte, had ik de kans om de waarden ervan te beoordelen. Er werd me een prachtige video over Enrons ethiek en integriteit getoond. Ik was zwaar onder de indruk van de nobele overtuigingen van deze onderneming en de zorg waarmee deze video gemaakt werd. Bijzonder opmerkelijk waren voorbeelden van Enrons goede daden voor de gemeenschap en het voorbeeldige karakter van haar leidinggevenden. Het was een van de vlotste professionele presentaties over ethiek en waarden die ik ooit gezien had. Blijkbaar had Enron een fortuin uitgegeven om deze fantastische boodschappen te ‘verpakken’. Eigenlijk deden deze boodschappen er helemaal niet toe. Ondanks deze hoogdravende woorden zijn vele leidinggevenden van Enron in de jaren erna aangeklaagd of in de gevangenis beland.

Bij Johnson & Johnson was de situatie totaal verschillend. Deze farmaceutische onderneming is bekend omwille van haar credo, dat jaren geleden bedacht werd en de oprechte waarden van de toenmalige leiders van de onderneming weerspiegelde. In vergelijking met de nieuwste trends kan men het credo van J&J als ouderwets beschouwen. Het bevat meerdere verouderde zinnen zoals ‘We moeten goede burgers zijn’, ‘We steunen liefdadigheidsprojecten en -instellingen’, ‘We betalen een eerlijk percentage belastingen’ en ‘We dragen zorg voor de eigendommen die we mogen gebruiken’. Dit credo bevat geen commerciële PR-verpakking, in tegenstelling tot het credo dat ik bij Enron waargenomen had.

Toch is het credo van J&J effectief, ondanks het minder krachtige taalgebruik en de wat verouderde presentatie. Dit kan vooral worden verklaard door het feit dat de directie van deze onderneming de waarden die ze verkondigt, door de jaren heen ter harte neemt. Op een consequente manier hebben de leidinggevenden van J&J zichzelf en hun medewerkers opgelegd om deze waarden niet alleen te begrijpen, maar ook in de dagelijkse praktijk toe te passen. Toen ik bij J&J leiderschapstrainingen gaf, besteedde een van de topmanagers veel tijd aan elke klas. Zijn taak bestond er niet uit om over salarispakketten of andere extraatjes van de J&J directie uit te weiden, maar wel te bespreken hoe men de bedrijfswaarden in de praktijk moet toepassen.

Mijn partner Howard Morgan en ikzelf hebben een aantal jaren geleden een onderzoek afgerond over meer dan 11.000 managers in acht topondernemingen. (Zie "Leadership Is a Contact Sport", door Marshall Goldsmith en Howard Morgan, herfst 2004) We hebben de impact van executive coaching programma's op het gedrag van leidinggevenden onderzocht. Deze acht ondernemingen hadden blijkbaar allemaal verschillende waarden en woorden om het perfecte gedrag van leiders te beschrijven. Maar deze verschillende woorden maakten absoluut geen verschil bij het bepalen van het gedrag van hun leiders. Een van deze ondernemingen had tevergeefs duizenden uren besteed aan het kiezen van de juiste woorden om haar visie uit te drukken over de manier waarop leiders zich zouden moeten gedragen. Ik ben ervan overtuigd dat het eerste ontwerp ervan net zo nuttig was.

Net als credo’s blijken prestatiebeoordelingsformulieren bij vele bedrijven aan een nauwkeurig onderzoek onderworpen te worden. In feite blijkt dat er meer tijd wordt besteed om de perfecte woorden op een beoordelingsformulier te zetten dan om de eigenlijke prestaties van de medewerkers te volgen. Ik heb ooit samengewerkt met een onderneming die minstens 15 verschillende prestatiebeoordelingsformulieren gebruikt had en nog meer veranderingen wilde doorvoeren omdat het meest recente formulier niet effectief was. Als men dit proces kon verbeteren door enkele woorden op papier te wijzigen, zou elke onderneming ondertussen over het ideale beoordelingssysteem beschikken. Ondernemingen die er alles aan doen om hun waarden na te streven en ethische medewerkers te ontwikkelen, erkennen dat het altijd de mensen - en niet de woorden - zijn die werkelijk bepalend zijn voor het welslagen of falen van een onderneming.

In plaats van tijd te verspillen aan het zoeken naar de juiste woorden om het gewenste gedrag van hun leiders te beschrijven, zouden ondernemingen ervoor moeten zorgen dat deze leiders feedback krijgen van hun medewerkers -de mensen die het gedrag ervaren- en zich ernaar gaan gedragen. In plaats van tijd te verspillen aan het zogenaamd verbeteren van prestatiebeoordelingsformulieren, moeten leiders naar hun medewerkers leren luisteren om hen op de juiste manier te kunnen coachen.

Voor onze medewerkers zeggen onze handelingen uiteindelijk veel meer over onze waarden dan onze woorden ooit kunnen. Als we verstandig handelen, zal niemand er zich aan storen dat de woorden die op de muur geschreven zijn, niet perfect zijn. Als we op een dwaze manier handelen, maken we ons nog belachelijker met alle fantastische woorden die op de muur geschreven zijn.

Life is good.

Marshall
Stay inspired and receive your new column every two weeks

We want to give the people in our network a little bit of inspiration on a regular basis. We will never send you any spam.

Prefered language
Logo star-snippets.com

Notice: Undefined index: tencompany.org in /var/www/web14/htdocs/application/modules/site/controllers/StarController.php on line 435

Notice: Undefined index: tencompany.org in /var/www/web14/htdocs/application/modules/site/controllers/StarController.php on line 437