Linkedin Twitter Facebook YouTube Mail

Het nieuwe werken: oude wijn in nieuwe zakken?



Verzekeraar Interpolis was 15 jaar geleden een van de voorlopers in Nederland als het ging om de introductie van 'het nieuwe werken'. Geen vaste werkplek meer, maar je wordt gebombardeerd tot een mobiele medewerker, of je wil of niet. Met je koffer zoek je een werkplek die past bij de werkzaamheden die je op dat moment moet doen. Een cubicle als je je moet concentreren of een ronde tafel voor een werkoverleg met collega's. Een paar dagen per week thuis werken vinden we normaal. Net zoals het tussendoor ophalen van je kinderen uit school. Open ruimtes en meer spontane uitwisselingen waardoor misverstanden worden voorkomen. Geen fotolijstjes meer op het bureau. Maar vaker multi-taskend 's-avonds op de bank met laptop op schoot èn tv aan, op zoek naar een nieuwe werk-prive balans. Of wat daar nog van over is.

Oppervlakkig gezien lijkt het nieuwe werken een vrij technische aangelegenheid. Maar het heeft meer impact dan op het eerste gezicht lijkt. Het dwingt alle leidinggevenden om hun teams op een andere manier aan te gaan sturen en af te gaan rekenen. Het is veel minder zichtbaar wat de mensen doen. Sturen op aanwezigheid kan niet meer. Managers moeten het vertrouwde controlemodel loslaten. Een systeem waarin ze jarenlang zijn gevormd door hun werkgever. Waar de baas ervoor zorgde dat hij als eerste op kantoor was en 's-avonds als laatste weer weg ging. Op deze manier het goede voorbeeld geven, voegt ineens weinig meer toe.

Toen ik zelf nog op wat grotere schaal leiding gaf in het decennium voorafgaand aan tèn company, heb ik altijd gewerkt met mijn teams volgens het model dat nu het nieuwe werken heet. Uit mijn praktijkervaring zou ik de volgende suggesties mee willen geven.

  1. Communiceer, communiceer, communiceer! Doordat mensen elkaar niet meer automatisch zien bij de koffie machine, neemt de behoefte aan communicatie alleen maar verder toe. Conference calls, town hall meetings, video conferencing, email updates en nog veel vaker rond lopen en praten met de mensen helpen daarbij. Gebruik de momenten dat je wel op kantoor bent, vooral voor zinvolle communicatie met je teams. Weersta de verleiding om je op te sluiten in een kantoor. Verbinding maken met je mensen was al een conditio sine qua non voor de succesvolle leidinggevende in de 21e eeuw. Doe dat nog maar eens maal 2!

  2. Het is essentieel om het gedrag in de organisatie constant bij te sturen en te bewaken als cultuur drager. Sta alleen toe dat mensen op hun prestaties worden afgerekend. In de praktijk blijft dat lastig. Ik heb zelf vaak gemerkt hoe diep het in onze cultuur zit om op aanwezigheid te sturen. Wie kent niet de voorbeelden waar een cynisch 'goedemiddag' wordt gezegd als iemand om half tien binnen komt nadat hij of zij twee uur in de file geeft gestaan. Geef zelf uiteraard het goede voorbeeld. Geef in woord en daad de ruimte om het werk op hun manier te doen. Maar reken uiteraard net zo hard af op het resultaat van het werk. Hard on the matter, soft on the people. Niet gemakkelijk, maar de beste aanpak.

  3. Maak duidelijke nieuwe afspraken die gelden. Bijvoorbeeld over het minimaal aantal dagen op kantoor en de bezetting. Organiseer bijvoorbeeld gezamenlijke werklunches op kantoordagen. Er is namelijk een risico dat mensen mentaal te ver verwijderd raken van de organisatie als er te weinig kaders zijn. Mijn lesgeld uit de eerste jaren was dat sommige mensen achteraf gezien wat meer begeleiding nodig hadden om met het nieuwe werken om te leren gaan. Maar in veruit de meeste gevallen was het juist omgekeerd. Mensen waren veel productiever en voelden zich meer betrokken. Ik moest hen juist coachen om hun eigen grenzen beter te bewaken.

  4. Faciliteer wat vaker dan voorheen team activiteiten. Door het nieuwe werken verandert de dynamiek van teams. Het is dan belangrijk om regelmatig wat tijd met elkaar door te brengen. Dat kan traditionele teambuilding zijn door een kookworkshop of een survival. Maar een goed geleid groepsgesprek is zo nu en dan minstens net zo belangrijk om de lucht te klaren.
Goed uitgevoerd biedt het nieuwe werken een kans om mensen beter te binden aan de organisatie en om een betere zakelijke prestatie te leveren. Als bijzaak is het een manier om wat in de kosten van onroerend goed te besparen. Maar we moeten ook realistisch zijn: het nieuwe werken is over een paar jaar de nieuwe standaard. Dan is het geen manier meer om je nog te onderscheiden van de concurrentie. De realiteit blijft dat mensen gaan werken bij een organisatie vanwege 'de uitstraling' of 'het merk'. Ze verlaten een organisatie vaak weer vanwege hun directe baas.

Mensen werken volgens het principe van inertie. Van nature blijven we doen wat we in het verleden al deden, het is moeilijk om dat te stoppen, zo zitten we in elkaar. Daarom is het begeleiden van de implementatie van het nieuwe werken essentieel. Ondersteun het management om coachend en situationeel leiding te leren geven.

Is het nieuwe werken oude wijn in nieuwe zakken? Nee, dat geloof ik niet. Als je wat verder kijkt is de manier waarop je met je mensen om gaat fundamenteel anders. Dat vraagt echt een andere manier van leiding geven aan je organisatie.

Paul

By Paul Donkers

"my purpose is to help improve strategy execution, to create high performing teams and coach for effective business leaders"

Share this column:
Stay inspired and receive your new column every two weeks

We want to give the people in our network a little bit of inspiration on a regular basis. We will never send you any spam.

Prefered language
Logo star-snippets.com

Notice: Undefined index: tencompany.org in /var/www/web14/htdocs/application/modules/site/controllers/StarController.php on line 435

Notice: Undefined index: tencompany.org in /var/www/web14/htdocs/application/modules/site/controllers/StarController.php on line 437