Linkedin Twitter Facebook YouTube Mail

Vier regels voor succesvol teamwerk

Nee, het was niet goed. Ik had mijn jasje nog niet opgehangen of Dirk had al een monoloog ingezet. Hij klaagde steen en been. Als COO van een middelgroot bedrijf vond hij dat hij niet kon rekenen op zijn medewerkers. ‘Abominabel’, zei hij smalend.





Zelf was Dirk van het regionale naar het nationale niveau opgeklommen, en dat bleek geen evidente carrièrestap te zijn. Hij kon de gaten niet langer zelf dichtrijden. Want als je niet dagelijks op het terrein bent, kan je niet meer te pas en te onpas bijspringen waar nodig. Kortom, Dirk maakte nog steeds heel lange dagen en toch had hij niet het gevoel dat hij de situatie onder controle had.

Zootje ongeregeld
We hadden een lang gesprek en na een tijdje begon het te klaren. Een zootje ongeregeld. Het is wat kort door de bocht, maar de meeste van Dirks mensen zaten vast in een klassiek patroon en draaiden gewoon op routine.

Belangrijke innovaties die noodzakelijk zijn voor groei bleven uit, marketing gaf geen gepaste ondersteuning, en planning en productie holden hopeloos achter de feiten aan. En zelfs op het einde van de keten liep het mis: de prospectie van nieuwe klanten was een nachtmerrie en de klachten van klanten stroomden binnen. Tot overmaat van ramp werden die klachten slecht afgehandeld.

Ik wist al veel, maar niet genoeg. Dus begon ik aan een leerrijke wandeling doorheen het bedrijf. Ik had carte blanche gekregen en kon vrijuit met iedereen praten. Zo ging ik een dagje mee de baan op, volgde de planning en passeerde langs de belangrijkste afdelingen – productie, onderzoek, marketing en IT.

Conclusie? De klassiekers: gebrekkige samenwerking door onduidelijke taakverdeling en kokervorming tussen de verschillende afdelingen. Op individueel niveau stuitte ik ook op slecht afgelijnde targets. Het bedrijf was eigenlijk het slachtoffer geworden van zijn eigen succes. De aanhoudende groei had gezorgd voor een explosie van personeel en functies en daar was alles op vastgelopen.

Scorecard
Heel wat werk aan de winkel dus. De directie kreeg de opdracht om haar strategie en objectieven duidelijk te formuleren. En een crossfunctioneel team – over de grenzen van de verschillende afdelingen heen dus - zette een reeks prioriteiten met bijhorende acties op papier. Om alles sluitend te maken, verliep de uitvoering van die opdrachten via een duidelijke taakverdeling, met meetpunten en een scorecard op elk niveau.

Zaak was vooral om de wildgroei aan vergaderingen binnen elke afdeling te herleiden tot de essentie. Dat deden we via een aantal werkvergaderingen met een minimum aan deelnemers, én met een strikt afgelijnde agenda en een duidelijk beslissingsproces. Een voorbeeldje? Opwaarts delegeren werd niet meer toegelaten en in de planning gingen we op zoek naar de meetings die écht noodzakelijk zijn. Minder mensen. Minder agendapunten. En dus minder tijdverlies!

Na zes maanden was het tijd om terug te blikken. Ik lunchte met Dirk. De nieuwe Dirk want hij oogde rustiger dan voordien. Hij vertelde me enthousiast dat hij zelfs twee weken vakantie had kunnen nemen en dat hij tot zijn grote verbazing nauwelijks opgebeld werd. Dat was wel even wennen, maar bij zijn terugkeer zagen de cijfers er goed uit.

Vier basisregels
Het is mijn stokpaardje maar ik blijf erop hameren: werk crossfunctioneel! Vier basisregels:
  1. Kies voor elke taak één leider. Zeg bijvoorbeeld niet: ‘marketing zal dit opvolgen’ – benoem één persoon. Delegeer, geef die persoon beslissingskracht én zorg ervoor dat hij of zij een crossfunctioneel team kan opzetten.
  2. Een crossfunctioneel team telt niet meer dan drie of vier personen. Kleine teams kunnen snel samenkomen en tot actie overgaan. Vertrouwen is hierbij wel een essentiële vereiste.
  3. Bepaal één concrete KPI per actie of project. Met een overzichtelijke scorecard.
  4. Elke geplande actie of project krijgt een deadline die ook gekoppeld is aan een scorecard.

Hou het zo simpel mogelijk: duidelijke doelen, goede leiders en scherpe meetpunten. Doordat je je niet laat verleiden tot complexiteit krijg je automatisch meer tijd om je mensen te begeleiden. Je bent als coach meer beschikbaar en dat scheelt een pak!

Prettig weekend,

Herman


By Herman van Herterijck

"my ambition is to put the importance of pragmatic and continuous self-coaching on the agenda of current business leaders"

Share this column:
Stay inspired and receive your new column every two weeks

We want to give the people in our network a little bit of inspiration on a regular basis. We will never send you any spam.

Prefered language
Logo star-snippets.com

Notice: Undefined index: tencompany.org in /var/www/web14/htdocs/application/modules/site/controllers/StarController.php on line 435

Notice: Undefined index: tencompany.org in /var/www/web14/htdocs/application/modules/site/controllers/StarController.php on line 437